Ассоциация международного морского права поздравляет Владимира Александровича Медникова с Юбилеем!

Ассоциация международного морского права поздравляет
Владимира Александровича Медникова с Юбилеем!

Владимир Александрович Медников, Президент Ассоциации международного морского права с 2011 г. по 2020 г., а в настоящее время – Вице-президент Ассоциации, всю свою трудовую деятельность посвятил морскому флоту, защищая интересы отечественного флота в стране и за ее пределами: в Юридическом отделе Минморфлота СССР; в качестве директора Англо-Советского пароходного общества (Лондон, Великобритания); в Адвокатском бюро «Юринфлот»; в группе компаний ПАО «Совкомфлот».

В.А.Медников являлся одним из разработчиков КТМ РФ, входил в коллектив авторов научно-практического комментария к КТМ РФ и авторов Правил регистрации морских судов и прав на них в морских портах. Он является автором ряда статей и работ по вопросам правового регулирования торгового мореплавания.

В.А.Медников систематически выступает на международных конференциях и семинарах, в средствах массовой информации, как в России, так и за ее пределами.

В.А. Медников – юрист-практик, занимающийся широким кругом вопросов по правовому обеспечению судоходства, в том числе – лично участвующий в разрешении споров в российских и зарубежных судах и арбитражах. Является арбитром МАК при ТПП РФ.

От всей души желаем Вам, дорогой Владимир Александрович, новых творческих успехов, большого счастья Вам и всем Вашим близким!

 

02.10.2023

 

___________________________

Интервью с В.А.Медниковым в журнале «Морской флота», (2) 2022, см. ниже.

 

Морской флот №2 (2022)   В первую очередь   отрасли нужны  условия для развития,  а не министерства 19.06.2022

 

 

Владимир Александрович Медников – без преувеличения легендарная личность в морской отрасли. Он более 40 лет работал в системе морского флота страны в сфере морского права: был старшим юрисконсультом юридического отдела Минморфлота СССР, затем начальником юридического отдела, членом совета директоров Англо-Советского пароходного общества, компании СТС (Великобритания) и ряда других компаний, управляющим партнером адвокатского бюро «Юринфлот». С 2005 по 2018 год работал в группе компаний ПАО «Совкомфлот» заместителем генерального директора и административным директором, затем советником генерального директора, а в настоящее время он возглавляет Совет ветеранов этой компании.

В эксклюзивном интервью журналу «Морской флот» Владимир Медников представил неординарный взгляд на развитие компании и отрасли, рассказал об основных задачах, поставленных перед ним в начале работы в «Совкомфлоте», принципах выбора отдельных направлений деятельности, а также высказал мнения целесообразности акционирования «Совкомфлота» и его возможностей в новых геополитических реалиях.

«МФ»: Владимир Александрович, в области морского права Вы без преувеличения известны как «живая легенда». Вы вели в российских и зарубежных судах и арбитражах дела торгового мореплавания и морского страхования, стали автором ряда работ по вопросам морского права, участвовали в разработке международных конвенций, выступили одним из разработчиков Кодекса торгового мореплавания РФ, представляли страну и нашу судоходную отрасль в ряде международных организаций – всего не перечислить. Расскажите, пожалуйста, с чего начался Ваш профессиональный путь?

– После окончания университета поступил на работу в юридический отдел Министерства морского флота СССР. Моим начальником была легендарная личность Иванов Георгий Георгиевич – доктор наук, профессор, заслуженный юрист РСФСР, который участвовал в разработке Конвенции ООН по морскому праву, представлял страну в ряде международных организаций, а затем работал в Представительстве СССР (России) в Международной морской организации (IMO). В периметр моей работы входила международная, в том числе публично-правовая деятельность, в частности участие в подготовке международных конвенций.

Вклад СССР в формирование международных конвенций был достаточно заметным. Для этих целей была создана особая система, возглавляемая Минморфлотом СССР. В нее входило много организаций. К примеру, только в отделении морского права НИИ «Союзморниипроект», где я впоследствии учился в аспирантуре, работало порядка 100 человек. Эта система была организована для того, чтобы конвенции, которые выходили из-под пера международных организаций, учитывали интересы нашей страны. Я был частью этой системы.

Вторая часть моей работы была связана с защитой интересов советских морских пароходств в иностранных арбитражах. Эта работа требовала не только знаний, полученных в университете, но и бесценного опыта, который передавали мои старшие коллеги – проф. Маковский А.Л., проф. Калпин А.Г. и многие другие.

«МФ»: Данная система существовала только в рамках плановой экономики или сохранилась и после распада СССР?

В. Медников: Эта система была частью плановой экономики, где Министерство морского флота СССР в современном понимании было мегакорпорацией и занималось в том числе хозяйственной деятельностью – организацией перевозок как в каботаже, так и внешнеторговых грузов, а также грузов иностранных фрахтователей.

С распадом СССР и уходом плановой экономики данная система, к сожалению, была утеряна. НИИ «Союзморниипроект» прекратил существование, а его функции формально были переданы Минтрансу России. Учитывая кратное сокращение специалистов, задействованных в этой сфере, и разрушение системы, выдать тот же уровень эффективности сейчас не представляется возможным.

В 1990-е годы пароходства оказались в тяжелых условиях из-за отсутствия финансирования. Ведь в советское время они, четко понимая, какие перевозки востребованы и какие суда для них нужны, получали эти суда по своим заявкам, а значит – не имели представления, откуда берутся деньги на их покупку.

«МФ»: В публичном пространстве можно найти много информации о целях создания «Совкомфлота», но хотелось бы услышать Вашу версию – так сказать, взгляд изнутри.

– Если говорить о взгляде изнутри (при этом не могу исключить, что моя точка зрения может быть не совсем корректной), то я бы не стал делать особого акцента на зерновых перевозках, который растиражирован в публичном пространстве. Создание «Совкомфлота» – это процесс, растянутый во времени, и плод усилий большого количества специалистов. Выделить одно событие и сказать, что это точка отсчета истории «Совкомфлота», чрезвычайно сложно, как, впрочем, и любого исторического явления. Судите сами.

Многие помнят засушливое лето 1972 года, вокруг Москвы все горит (сам принимал участие в тушении пожаров). В стране ожидается очень низкий урожай зерна. Правительство СССР принимает решение о приобретении зерна за рубежом в небывалых размерах. Только в США было закуплено более 19 млн тонн зерна, но были еще и закупки в Австралии и Канаде. Для таких пиковых значений своих судов не хватало, в дополнение к ним требовалось «взять с рынка» в пять раз больше судов. Но советская система была подготовлена к решению таких неординарных задач. Благодаря государственной монополии внешней торговли и фрахтовой деятельности приобретение зерна и его перевозка были скоординированы специалистами Минвнешторга СССР и Минморфлота СССР (Совфрахт к этому времени перекочевал из МВТ в ММФ). Массовая закупка и фрахтование судов неизбежно должны были вызвать рост цен на зерно и фрахтовых ставок. Это произошло потом, но нас это уже не касалось. Благодаря неравнодушным и талантливым сотрудникам систем Минвнешторга СССР и Минморфлота СССР, которые действовали очень грамотно, удалось и купить зерно, и зафрахтовать тоннаж по низким ставкам. Результаты их работы можно охарактеризовать как великолепные. Но пока они работали на старом проверенном инструментарии – тайм-чартерах и рейсовых чартерах.

Вероятно, именно в это время пришло осознание того, что имеющаяся система обладает не только очевидными преимуществами, но и скрытым потенциалом, который еще предстояло понять и воплотить в жизнь.

В 1973 году в В/О «Совфрахт» создается подразделение «Контора коммерческих операций».

За следующие несколько лет в дополнение к зарубежным дочерним компаниям В/О «Совфрахт», существовавшим с тридцатых годов двадцатого века, создаются еще несколько зарубежных дочерних компаний В/О «Совфрахт» для фрахтовых операций.

С 1974 года при совершении фрахтовых сделок используется панамская компания Glenas Shipping Co. Inc.

В 1974 году на условиях бербоут-чартера зафрахтованы первые два судна.

В 1974 году в Минморфлоте СССР был создан Валютный оборотный фонд коммерческих операций (ВОФКО), в котором государство разрешило оставлять часть заработанной валюты ($120 млн). Это были значительные средства по тем временам. Впоследствии эти средства в дополнение к займам, взятым в зарубежных банках, использовались для частичного финансирования покупки судов.

То есть мы видим очевидный переход количества в качество. Тайм-чартерная схема в совокупности с государственной монополией на фрахтовые сделки позволяет оптимизировать фрахтовые сделки на зарубежных рынках, но оставляет техническую эксплуатацию судов за иностранными судовладельцами. Переход на бербоут-чартерную схему без права выкупа судна дает возможность эксплуатировать суда со своим экипажем, что понижает операционные расходы и дает экономию иностранной валюты. Приобретение судна по бербоут-чартерной схеме с правом выкупа судна в дополнение ко всему вышесказанному дает возможность приобретения судна в отсутствие государственного финансирования, при этом при более низкой цене. Переход от бербоут-чартерной схемы к купле-продаже также дает новые возможности. Данный момент, вероятно, требует пояснения.

Советские судостроительные предприятия в основном выполняли оборонные заказы, а Министерство внешней торговли СССР в силу монополии внешней торговли размещало заказы на строительство судов в основном на судоверфях социалистических стран – ГДР, Польши, Югославии, а также в политически нейтральной Финляндии. При этом наши специалисты утверждали, что страна переплачивала как минимум 30% по сравнению со стоимостью таких же судов, если бы они были построены, к примеру, в Японии или ФРГ. В то время были приняты скрытые дотации для соцстран и по политическим соображениям нельзя было изменить места постройки.

То есть система, которая давала неоспоримые преимущества в одном месте, в другом отношении имела существенные недостатки с коммерческой точки зрения.

В это время советский морской флот был на хорошем счету, так как был одним из крупнейших источников валютных доходов страны и рос не только количественно, но и качественно, появлялись новые технологии перевозок, что требовало увеличения инвестиций в морскую отрасль, а возможности государства были не беспредельны. Специалисты Минморфлота СССР видели преимущества и недостатки системы и вышли сначала на бербоут-чартерную схему, а затем и куплю-продажа судов, в том числе и на приобретение подержанных судов, в обоих случаях в советской практике это было новым словом.

На мой взгляд, именно при переходе на бербоут-чартерную схему, а затем и куплю-продажу судов произошла качественная трансформация системы. Здесь необходимо отметить, что с финансовой точки зрения, как правило, купля-продажи судов более выгодна, чем приобретение судна по бербоутной схеме.

Сейчас внедрение этих схем кажется простым делом, как и все гениальное, но для советского времени начало ее применения означало внедрение коммерческой деятельности в плановую экономику, что было совсем не просто.

Для изменения ситуации, во-первых, было необходимо победить в аппаратной борьбе коллег из Минвнешторга СССР, Госплана и Минфина.

Во-вторых, придумать, а затем внедрить схему, которая бы могла бы пройти в верхах как дополнение к схемам фрахтования иностранного тоннажа, а также размещения заказов на строительство судов.

В-третьих, внести соответствующие изменения в законодательство СССР под новую схему.

Ключевую роль во всем этом играл первый заместитель министра морского флота СССР Тихонов Владимир Иванович. Инициатива Минморфлота была поддержана в верхах, хотя в определенный период многие операции приходилось скрывать и действовать на свой страх и риск.

Руководство Минморфлота пошло на это, потому что так было выгодно для страны.

Созданная рыночная схема позволила в конечном итоге создать еще один источник эффективного пополнения флота, «не напрягая» госбюджет, используя средства зарубежных банков. Этим источником стал «Совкомфлот». Конечно, тот «Совкомфлот» и нынешний «Совкомфлот» – это не одно и то же. Еще многое нужно было сделать, чтобы создать судоходную компанию мирового уровня.

«МФ»: Компания пережила нелегкие времена в 1990-е годы. Например, когда Министерство морского флота СССР прекратило существование, пароходства предпринимали попытки получить назад у «Совкомфлота» свои суда…

– Да, тогда многие пароходства были поставлены в тяжелейшие условия. На определенном этапе пароходства были вынуждены перевозить за рубли внешнеторговые грузы, тогда как расходы были в валюте. В результате они быстро исчерпали свои средства и попали в зависимость от государства и его поддержки, которой на деле не было. В то же время на «Совкомфлоте» «повисли» обязательства по договорам займа.

В одном из судебных дел о возврате четырех судов «Совкомфлоту» я представлял интересы Новороссийского морского пароходства. Пароходство его выиграло, несмотря на колоссальное административное давление на него.

Те времена – во многом иллюстрация того, что в стране была неразбериха, отсутствовало надлежащее регулирование и четкое понимание того, куда и как мы идем. Мы все были жертвами этой ситуации, включая пароходства и «Совкомфлот», который тем не менее не только сохранился, но и смог стать компанией мирового уровня.

«МФ»: Как получилось, что Вы пришли на работу в «Совкомфлот»? Какие задачи были поставлены перед Вами в числе первых?

– Генеральным директором «Совкомфлота» тогда был Сергей Оттович Франк, которого я знал, когда он занимал должность министра транспорта, а я входил в общественный совет при Минтрансе по рассмотрению законодательных инициатив. Познакомились мы еще раньше, в 1990-е годы: Сергей Оттович занимал должность руководителя внешнеэкономического отдела в Дальневосточном морском пароходстве (ДВМП), а я представлял Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). На протяжении нескольких лет у нас сложились хорошие деловые отношения, мы взаимно ценили друг друга как специалистов. В 2005 году, когда я был управляющим партнером успешного адвокатского бюро «Юринфлот», Сергей Оттович предложил мне занять должность заместителя генерального директора «Совкомфлота», сказав, что собирает команду «лучших из лучших». Он меня убедил.

В «Совкомфлоте» мне было поручено заниматься не только юридическими вопросами, но и более широким их кругом, включая административные и производственные. Поначалу было сложно, тяжело, но мы с Сергеем Оттовичем были единодушны в том плане, что дорогу осилит идущий, а этот «идущий» должен быть единой командой. Он поставил задачу создать лучшую в мире судоходную компанию, я присоединился, поддержал, и мы стали работать в этом направлении.

«МФ»: В период Вашей работы в компании в 2007 году произошло объединение «Совкомфлота» и Новороссийского морского пароходства («Новошип»). Расскажите подробнее об этом событии и его значении.

– В тот период было понимание, что отрасль съеживается, количество пароходств – живых и способных к выживанию – стремительно сокращается. Было решено: чтобы спасти хотя бы часть отрасли, нужно идти по южнокорейскому варианту создания так называемых «чоболей» – конгломератов компаний, находящихся под единым административным и финансовым контролем. Такая компания выживает в тяжелых условиях, в которых остальные предприятия выжить не могут. Тем более что компетенции обоих предприятий удачно дополняли друг друга. Например, «Совкомфлот» хорошо работал в части пополнения флота, а пароходство – в части его эксплуатации. Конечно, вокруг объединения было много вопросов, споров, но в результате было принято решение на высшем уровне, а жизнь в дальнейшем подтвердила правильность такого подхода.

«Совкомфлот» поднялся на верхние строчки мировых рейтингов, стал соответствовать самым высоким стандартам, на него стали ориентироваться другие крупные судоходные компании. Хотел бы подчеркнуть, что соответствие стандартам было не формальностью, а отражало высокий уровень работы компании. Лично для меня показательным было то, что практически каждое наше судно после тщательной проверки (до 1400 показателей) получало одобрение 4-5 мировых нефтяных гигантов на перевозку их грузов, поскольку они были на 100% уверены, что они безопасны и отвечают самым высоким требованиям. Это давало нам большие конкурентные преимущества при отфрахтовании судов.

«МФ»: Поистине фантастическое развитие «Совкомфлота» в тот период напрямую связано не только с именем Сергея Оттовича Франка, но и команды «его капитанов». Когда С. Франк возглавлял «Совкомфлот», в День морского флота он всегда выходил на Красную площадь со своей командой, они стояли группой, и было понятно – вот профессионалы высочайшего класса, которые обеспечивают уважаемое присутствие России на мировых морских торговых путях! Расскажите подробнее, какая это была команда, как она формировалась и как строилась ее работа?

– Эту работу вспоминаю с огромной благодарностью. Это была сплоченная команда единомышленников. При этом, хоть мы и думали об одном, но не «шагали строем» и могли существенно расходиться во мнениях по многим вопросам. И тогда в спорах находилось правильное решение.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, приведу пример из практики нашей работы. Одно время «Совкомфлот» рассматривал возможность вхождения в сегмент морского бурения. Этот процесс был нам не до конца понятен, сфера была новой, при этом речь шла о колоссальных вложениях, исчислявшихся миллиардами долларов. Мы нашли актив, который теоретически мог бы работать в условиях нашего Крайнего Севера, и на данном этапе нам нужно было сделать так называемый due diligence – проверить, оценить то, что мы планируем купить. Когда мы стали производить оценку, увидели, что, несмотря на внешний лоск, в этой компании многое недоработано, многого не хватает. Требуются большие дополнительные инвестиции для «доведения железа до ума». На заседании Правления я выступал против решения о покупке данной компании, объяснял свою позицию коллегам, аргументировал, почему считаю эту покупку опасной, и т.д. Сергей Оттович восемь раз (!) выносил этот вопрос на голосование, и я единственный из Правления «Совкомфлота» все восемь раз голосовал против этой покупки. В конце концов в частной беседе сказал: «Сергей Оттович, я здесь не главный, главный – Вы. Вероятно, я чего-то не понимаю. Могу ошибаться, но от своих слов не отступлюсь, буду голосовать только так и никак иначе». Если моя позиция Вас не устраивает, Вы только скажите, и я уйду, чтобы не мешать работе. Франк не указал мне на дверь, а терпеливо пытался убедить в необходимости принятия данного решения. Было много споров. В результате «Совкомфлот» все-таки отказался от покупки компании, а члены Правления по прошествии времени мне говорили: «Ты нас спас».

Но главное в этой истории не исход дела, а тот факт, что никто не требовал голосовать так, как думает председатель Правления. Я считаю, это именно в этом состоит ценность команды, ценность организации и ценность духа, который царил в команде. Надо сказать, мы много спорили. У нас было достаточно много неформального общения между собой, что поощрялось Сергеем Оттовичем. Он придумывал разные мероприятия с неформальной частью, где можно было «прокачать» какой-то вопрос, ответ на который не был очевиден. Ведь за принятием серьезных решений, например по отказу от линейного и пассажирского бизнеса, стояло увольнение людей, продажа судов…

«МФ»: Кстати, почему «Совкомфлот» отказался от развития этих направлений? Знаю, что у Вас был опыт в развитии пассажирского бизнеса, который можно было бы успешно применить…

– Действительно, пассажирским бизнесом занимался в компании СТС, работая в должности одного из директоров. Знаю не понаслышке и о линейном бизнесе. Опыт работы с этими направлениями был у Сергея Оттовича и у других членов команды. Но мы пришли к выводу, что очень сложно, образно говоря, бить растопыренными пальцами по цели. Для этого нужно сжать пальцы в кулак – то есть сосредоточиться на чем-то одном.

Ведь если задаться целью развивать линейные перевозки, нужно иметь большое количество персонала на берегу, для развития пассажирских перевозок необходимо создание букинговой сети по всему миру, договоренности с причалами и т.д. Это очень разные задачи, подразумевающие работу на разных рынках.

Диверсификацию мы видели в разных рынках. В результате, чтобы сбалансировать риски, мы решили придерживаться «теории двух ног» – стоять на двух ногах, одна на российском, другая на зарубежных рынках.

«МФ»: От контейнерных перевозок «Совкомфлот» отказался по тем же причинам?

– В целом да, также свою роль сыграла высокая стоимость современных контейнерных судов – до $250 млн за судно – и самое главное – доступ к грузовым рынкам. Рынок производителей находится в Юго-Восточной Азии, а рынки потребителей – в США и Европе. На этих рынках уже работают крупные судоходные компании. Чтобы потеснить конкурентов, нам пришлось бы бросить все ресурсы на развитие линейного бизнеса, забросив наливной флот. А он нужен стране, мы потеряли бы «свой» рынок и стали бы работать на рынках третьих стран, взяв на себя политические риски. Текущая ситуация в мире показывает правильность принятого решения. Вспомним, что, приходя в банк за получением кредита, мы сдаем своего рода экзамен. Если вы просите кредит на покупку контейнерного флота и являетесь одним из крупнейших мировых контейнерных перевозчиков, то вам, скорее всего, дадут кредит на хороших условиях. Если же вы просите средства на приобретение определенного типа судов, не имея опыта в их эксплуатации, то вам либо откажут в кредитовании, либо его условия будут для вас совсем невыгодными. Банк, среди прочего, оценивает ваши риски, которые в данном случае увеличиваются в силу захода на новые рынки, борьбы с сильными конкурентами.

«МФ»: Можно ли сегодня сказать, что все принятые решения о выборе направлений деятельности «Совкомфлота» были правильными?

– Возможно, правильными, а возможно, и ошибочными. Более длительный срок покажет. Но это пример того, как оптимизировать бизнес. Нужно было отсечь лишнее, сделав выбор, и мы его сделали. Пока видно, что принятые решения были правильными. Компания сейчас успешно адаптируется к работе в тяжелейших условиях небывалого внешнего давления. В этих условиях линейные перевозки и круизный бизнес однозначно бы встали.

 

«МФ»: Сегодня значимую роль в деятельности «Совкомфлота» играет освоение Северного морского пути (СМП). Как Вы оцениваете нынешний уровень развития этого направления в целом и как оно начало развиваться в компании?

– Сегодня уровень развития СМП стал подтягиваться до уровня Советского Союза – тогда по Севморпути вывозились в Европу минеральные ресурсы, лес, работали погранзаставы, были военные части, которые снабжались всем необходимым. В то же время сегодня нет необходимости и той мощи, чтобы восстанавливать СМП до уровня СССР, и мы видим, что идет очаговое развитие СМП в соответствии с потребностями отдельных отраслей. К примеру, в Арктике растет добыча нефти и газа, которую целесообразно транспортировать не по трубопроводам, а танкерами. Исходя из этого, возникает потребность в строительстве терминалов, судов определенного ледового класса и т.д.

Сегодня те задачи, что решаются в рамках развития СМП, требуют не только крупных капиталовложений, но и глубоких знаний, которые есть у специалистов «Совкомфлота». Начало активной работы компании по освоению СМП было связано с реализацией нефтяных проектов в Арктике. Так, в 2005 году был подписал договор с компанией «ЛУКОЙЛ» по проекту строительства Варандейского нефтеотгрузочного терминала (ВНОТ) и его основной морской составляющей на шельфе Печорского моря – стационарного морского ледостойкого отгрузочного причала (СМЛОП) «Варандей». Когда наши специалисты приступили к работе над идущим проектом, они сделали несколько сотен (!) замечаний лучшим судостроителям мира. Благодаря их высококвалифицированной работе уже через несколько лет были начаты отгрузки нефти с терминала «Варандей» на экспорт, а «Совкомфлот» приступил к обслуживанию еще нескольких проектов по добыче углеводородов в Арктике и ледовых условиях, которые сейчас успешно реализует, – «Сахалин-1», «Сахалин-2», «Приразломное», «Новый Порт», «Ямал СПГ» и т.д.

Резюмируя, можно сказать, что освоение СМП и Арктики было вызвано текущими жизненными потребностями и перспективами. «Совкомфлот» правильно оценил перспективы и положил их в основу своей стратегии.

«МФ»: Тем не менее в обслуживании одного из ключевых проектов по добыче углеводородов в Арктике – «Ямал СПГ» – «Совкомфлот» участвует довольно скромно: компании принадлежит только один танкер-газовоз для перевозки сжиженного природного газа (СПГ) – «Кристоф де Маржери» – из необходимых пятнадцати. С чем это связано?

– Это связано с тем, что «Совкомфлот» является жертвой своего же успеха и вынужден просчитывать риски, связанные с каждым проектом. Иными словами, не нужно забывать о рисках, в обратном случае проект, который сегодня кажется золотым дном, завтра может оказаться бездонной ямой, куда может провалиться вся компания.

На мой взгляд, в случае «Ямал СПГ» «Совкомфлот» блестяще решил поставленную задачу: приобретя один газовоз для проекта, обеспечил вывоз газа пятнадцатью судами, а для себя разделил риски 1/15. Остальные судоходные компании при принятии решения по проекту ориентировались на «Совкомфлот». Позитивная оценка проекта «Совкомфлотом» означала для них зеленый свет.

«МФ»: Все контракты по обслуживанию проектов по добыче углеводородов носят долгосрочный характер – двадцать лет и более. Не возникало ли в связи с этим у «Совкомфлота» сложностей при работе с добывающими компаниями?

– На первых этапах были сложности, связанные с непониманием специфики работы и капиталовложений друг друга. Поначалу нефтяники считали себя «старшими братьями» и не воспринимали нас как равных партнеров. Конечно, отчасти это так и есть, ведь именно на них ложится вся ответственность за развитие проекта по добыче, они производят основные капиталовложения, их инвестиционные возможности многократно превышают возможности «Совкомфлота» и т.д. Но ведь и «Совкомфлот» несет огромные риски и ответственность в этих проектах. Заключая договор, мы подписываемся на длительную совместную деятельность с притиркой по всем пунктам: по деньгам, по проблемам, которые неизбежно будут возникать. В этой притирке нам помогло решение действовать по принципу «открытой книги» – когда мы вели переговоры с нефтегазовыми компаниями, то предоставляли все расчеты по каждой составляющей и предполагаемую прибыль, которую мы закладывали на уровне ниже прибылей нефтяных компаний. Это работало. Люди понимали, что в судоходстве мы понимаем больше, чем они, честны и открыты, не требуем себе много, настроены на долгосрочное сотрудничество, и налаживали с нами партнерство на равных. Кроме того, мы снимали с них часть инвестиционной нагрузки.

«МФ»: Сергей Оттович часто подчеркивал уникальность такой категории, как ледовые капитаны. По численности их меньше, чем космонавтов, а от их знаний и умений зависит очень многое. Что в «Совкомфлоте» было сделано для поддержки этой категории специалистов?

– Действительно, выше мы говорили про команду «Совкомфлота», но надо понимать, что в нее входят не только топ-менеджеры, но и весь коллектив, в первую очередь люди, которые находятся на борту судна.

У Правления «Совкомфлота» ледовые капитаны, как все капитаны, всегда были в центре внимания. Мы восстановили систему их назначения, которая ранее существовала в Министерстве морского флота. Это усилило осознание их уникальности и понимание того, что они могут делать многое из того, чего не могут другие специалисты. Ведь человек должен поверить в себя и видеть, что его ценят. Пусть это такой «ритуальный» момент, но он дает результат.

Кроме того, была создана система отбора и поощрения лучших не только для ледовых капитанов, но и для всего плавсостава. В частности, лучшие награждаются государственными, правительственными, отраслевыми, корпоративными наградами, при этом такие награждения сопровождаются материальным поощрением.

Казалось, пустяк: ввели белую форму – ведь когда люди красиво и опрятно одеты, это вызывает уважение и повышает самооценку. Это – работает.

Помимо того, что капитаны получали высокие зарплаты, в «Совкомфлоте» была введена система корпоративного пенсионного страхования. В этой системе, если человек приходит работать на начальную офицерскую должность, а увольняется на пенсию в ранге капитана, он получает около $100 тысяч. Также мы трансформировали систему взаимоотношений с профсоюзами – с тем, чтобы она перестала быть формальной и начала реально заботиться о людях. Не забывали и о членах экипажей, выходящих на пенсию до того, как корпоративная система пенсионного обеспечения наберет обороты, – дополнительно материально их поддерживали.

Надо сказать, что в работе ледового капитана важнейшую роль играет опыт, нарабатываемый каждодневной практикой. Если такого капитана отправить, допустим, на год на другое судно и в рейс в тропических широтах, часть его уникальных навыков может потеряться. Чтобы этого не происходило, нужно иметь целую систему и постоянно ее поддерживать, что мы и делали. Кроме того, чтобы капитаны не отвлекались от безопасности мореплавания на заполнение огромного количества бумаг, установленных российскими и международными регуляторами, «Совкомфлот» ввел должность четвертого помощника.

Конечно, забота о ледовых капитанах лишь часть большой работы, которой занимался управленческий аппарат «Совкомфлота» для того, чтобы обеспечить людям лучшие условия работы. Мы увидели, что, когда заботишься о людях не на словах, а на деле – через деньги, награды, профсоюзы, это действительно дает результат. Ведь «железо» без людей ничего не стоит.

«МФ»: Подводя некий итог, как бы Вы определили ключевой фактор успеха «Совкомфлота» в период после 2005 года?

– Считаю, что успех компании и возможность выйти на новый качественный уровень обеспечила новая команда, сформированная в 2004-2005 годах, которая смогла пересмотреть и усовершенствовать то, что было создано ранее и сохранено в тяжелейшие 1990-е годы. Формирование команды было непростым процессом – кого-то пришлось уволить, кого-то попросить перейти на новую должность, найти новых людей, чтобы создать команду как единое целое. Это удалось сделать: сегодня «Совкомфлот» – компания, которая уверенно стоит на ногах, обеспечивает воспроизводство специалистов, в том числе благодаря собственным учебным центрам.

«МФ»: Отдельная «больная» тема – подготовка моряков. Сегодня есть мнение, что государственная система готовит моряков избыточно. Разделяете ли Вы его?

– Ни в коем случае. В свое время, когда обсуждались эти вопросы, в том числе с руководством Минтранса, всегда придерживался точки зрения, что сокращение или закрытие вузов, которые готовят моряков, недопустимо. Мне на это нередко говорили: «Вы же не можете устроить всех на суда «Совкомфлота». На это отвечал, что наши высококвалифицированные моряки востребованы не только в России, но и за рубежом, где они получают опыт и зарплату, которую привозят домой – в Новороссийск, Санкт-Петербург, Владивосток, Нижний Новгород, где живут их семьи, стоят их дома и дачи. Это богоугодное дело, это то, за что можно зацепиться, восстанавливая и укрепляя морскую отрасль в России.

«МФ»: Как Вы считаете, нужно ли отрасли возрождение Минморфлота с тем функционалом, какой был в СССР?

– Считаю, что отрасли в первую очередь нужно создание условий для развития, и неважно, кто этим займется – Минморфлот или Минтранс. Нужно решать задачи, которые ставит жизнь, согласовывать отдельные моменты со смежниками и обеспечивать отрасли лучшие условия для развития. Речь идет, к примеру, о процентах при выдаче кредитов под строительство судов, о сроках кредитов и т.д.

Будучи председателем Совета ветеранов в «Совкомфлоте», хочу сослаться на старую систему подготовки и выдвижения кадров. В руководстве Минморфлота раньше не было ни одного москвича. В министры и заместители попадали люди с периферии, где человек получал специальность, работал по ней и показывал себя с лучшей стороны, его замечали, направляли учиться в Академию народного хозяйства или другой вуз, где ему давали более широкие знания. После этого специалист шел работать в ЦК КПСС, который контролировал и наблюдал за работой всех отраслей, учили работе с людьми и развивали управленческие навыки. И только после этого человек мог получить высокую должность в министерстве и становился не «эффективным», как сейчас принято обозначать, а просто нормальным, грамотным и умеющим менеджером. Такой менеджер сможет сделать все, что делал Минморфлот СССР, для развития нашей отрасли до самого высокого уровня.

«МФ»: На сегодняшний день продан первый пакет акций «Совкомфлота». Как Вы считаете, стоит ли дальше акционировать компанию?

– Я всегда был противником приватизации «Совкомфлота». С коллегами мы вели бесконечные дискуссии как на официальных заседаниях, так и в личных беседах, но я не пришел к выводу о необходимости изменения своей точки зрения. Не вижу объективных потребностей в приватизации компании.

По общему мнению, продажа государством своих акций частным инвесторам повышает эффективность работы компании. Во многих случаях это так, но это не универсальное правило. «Совкомфлот» встал на один уровень с лучшими частными судоходными компаниями мира, когда его акции на 100% принадлежали государству. По вышеупомянутой гипотезе этого не должно было произойти, но произошло. Значит, дело не в приватизации. Эта мера не улучшит работу, не создаст условия для получения дополнительного финансирования, не изменит принципов взаимодействия с банками, но при этом сделает необходимым содержать команду людей, которые будут заниматься не производством, а акциями, создаст дополнительную нагрузку на центральный аппарат компании, отвлекая его от решения текущих и перспективных задач. Подчеркну, что это мое мнение – возможно ошибочное, тем не менее придерживаюсь этой точки зрения и в новых геополитических условиях.

«МФ»: Каковы, по Вашему мнению, перспективы «Совкомфлота» в этих новых условиях?

– Сегодня мы видим, что мир изменился, и эти изменения необратимы. Если кто-то думает, что Запад «одумается» и санкции против страны и «Совкомфлота» прекратятся, – это наивные мечты. Я за всю жизнь объездил десятки стран, длительное время работал за рубежом, был в постоянном контакте с людьми стран Запада, со многими их которых у меня до недавнего времени были великолепные отношения. Сейчас условия, мягко говоря, необычные, нужно строить новый мир, консолидироваться с надежными партнерами и максимально использовать собственный потенциал.

Международные клубы отказались страховать наши морские суда? Давайте сделаем это сами внутри России или с надежными партнерами, ведь у нас для этого есть специалисты, есть средства! Работая в Лондоне, я участвовал в переговорах по приобретению одного из клубов взаимного страхования. Мы были в одном шаге от этого. Только развал СССР не дал завершить дело. Таких задач сегодня много, а их решение – внутри «Совкомфлота», отрасли и страны в целом – будет зависеть от настроя людей.